关于“执行力”,大家是不是有什么误会?

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与百度有关的日子

虎嗅注:百度成立于 2000 年 1 月 1 日,到今天,已经过去 20 个年头。百度最早的一批员工在最初的办公场地“北大资源宾馆”前合影。王湛生没能帮百度迎来这一天,更没能预料百度未来的艰难。在百度,李硕也遇到了被人们称为 Shawn 的王湛生。2005年,百度上市2005年秋天,有个叫吴甜的浙大女生,同样被那张李小龙的海报感动,放弃了外企的 Offer,加入百度知道团队。吴甜百度知道的问题推荐系统 1.0 版本是吴甜写的。2006年,百度进军日本,服务器架在中国。

本文来自微信公众号: 人神共奋(ID:tongyipaocha),题图来自:图虫创意

为什么企业没有参谋长?


1、你对参谋长是不是有什么误会?

喜欢看战争片的读者一定对“参谋长”这个职位不陌生,包括高层的“参谋长”和基层的“参谋干事”,好像敌军的参谋长都是“胡参谋”,我军的参谋长都是“小诸葛”。

从字面的意思去理解,参谋似乎是幕僚一样为长官提供提建议的类似军师一样的角色,实际上,这只是参谋长职责中的一小部分,更主要的职责到底是什么呢?

熟悉欧洲和日本军事史的读者一定会发现,参谋长这个角色和指挥官是平级的,甚至在某些特殊时期,参谋长可以不执行指挥官的决定,并向上级汇报。

再说现代企业,中国特色的管理“创新”之一就是“军事化管理”,但实践中,很少有公司设置了类似“参谋”这样的角色。

最近看了一些军事方面的书,忽然对企业管理中的某些现象有所感悟,正是从“参谋”这个角色开始的。

2、为什么古代没有参谋长?

把参谋理解成“军师”是片面的,除了我们前面说到的“为长官提供信息”,它更大的作用是一个战略向战术转化的过程,所以参谋这个角色在古代战争中是不存在的。

我们去试想一下,如果司令官决定围城,他一定会直接下令“某某某,给你10天时间,带三万人马,赶到某地,把城围住,不要放走一个人。”

如果是看小说,读者的脑海中就会浮现一个画面,三万人马从大军中出来,走了一段距离,把一座城给围住,好像敌军是木偶大军。

实际打仗要复杂多了,走哪条路?白天走还是晚上走?一路大军还是兵分两路?敌人发现了怎么办?要不要有其他军队配合干扰敌军?到了敌军那儿怎么围?目标哪里有山哪里有河?……

这些就是战略和战术的区别,战术是由一堆可执行的具体命令组成,任何一个小细节出错,都可能要了命。

但这些大将军只管得了战略,管不了具体的战术,因为古代打仗常常连个准确的地图都没有,根本不能布置太细。

更麻烦的是通讯不发达,十几公里之外双方就几乎很难再联系了,战场又瞬息万变,如果事事需要司令官安排,就成了名符其实的瞎指挥。

宋代打仗为什么不行,原因很多,某中有一个是皇帝不信任武将,派宦官当监军,所有的作战方案和具体任务都事先由这个人写好下达,下面的将领只能执行,不能随机应变,焉有不败之理?

所以古代打仗的指挥系统都很粗糙,作战指令只是一个原则上的安排。具体时间地点方式完全靠带队的将领经验丰富,随机应变, 将在外,君命有所不受”也有这一层意思。

那部队之间的配合怎么办?靠的是平时训练作战时长期配合形成的默契——所以打仗好的,都是“岳家军”“戚家军”一类的“家军”。

关于“执行力”,大家是不是有什么误会?

早期西方也是如此,而且他们人口少,战争规模更小,像中国这种几十万人的战争很少会发生。

参谋这个角色是在欧洲近期战争中才诞生的。

拿破仑时代出现了几万人十几万人的大兵团战役,武器种类、军种、阵形都多了起来,西方人比较崇尚逻辑、崇尚理性,觉得这么打仗不行,随机因素太多,必须有专门的人把司令官的战略意图变成一系列可执行的战术任务,于是,现代军事中最重要的角色——参谋,就此诞生。

所以参谋长更大的作用是“把战略转化为战术”。

3、参谋长是怎么出现的?

参谋制度起源于德国,德军中有这样一句话:“聪明又懒惰的人,适合当司令官;聪明又勤快的人,适合当参谋长;愚蠢又勤快的人,可以当兵”。

为什么司令官是“聪明又懒惰的人”呢?

我们去设想,如果你是前线最高指挥官,你现在想把敌军从中间给穿插开来,分割成两块,

只要想明白了这件事,剩下来要做的就是下达一个命令,把你的战略意图表达出来。接下来,根据执行的反馈,一是决定这个战略要不要变,二是决定下一阶段怎么打。

这一点,跟古代的最高指挥官没太大的区别,所以讲战术的兵法,很快就会过时,但像《孙子兵法》这种讲战略的书,可以古今通用。

但现代战争跟古代战争,毕竟不同,管理的颗粒度就细多了,这个职责就落到了“聪明又勤快的”参谋长身上,他要负责把指挥官的战略意图,变成一系列可以执行的具体军令——某某部队在某某时间之内,达到某一个地点,某某军队在某某时候向某某方向运动,某某军队负责干扰阻击敌军,某某军队此期间一定要死守阵地,所以参谋部门是军队的“军令系统”。

我们就以滑铁卢战役为例,看看如果参谋长不给力,会发生什么。

拿破仑当时的想法是:“不能让英军和普军会合,所以要一员勇将阻挡普军,但我军军力也不足,所以还要随时回来支援主战场。”

这就是战略意图。听起来很好懂,但问题在于领导不一定会说这么简洁明了的话,他可能把自己的思考过程也说了出来,同样会涉及一些细节,比如说对怎么包围普军提出具体要求,而这些细节很可能是矛盾的,可能跟战场的实际情况相反,可能会伤害大战略的执行。

这时,参谋长的重要性就体现出来。

拿破仑的参谋长之前是路易斯·亚历山大·贝尔蒂埃,它跟拿破仑相处了时间比较长,以至于一些士兵干脆把贝尔蒂埃当作是“拿破仑的老婆”。他特别了解他思考和说话的方式,总能从繁杂的信息中,提取出最核心的战略——既要阻止英普会合,又要随时回来支援。

可偏偏他在滑铁卢战役之前就去世了,继任的苏尔特元帅作战经验非常丰富,可问题在于,他不懂战略,或者是还没有习惯拿破仑的说话方式,不理解拿破仑在想什么。

2020,观察中国医改的9个维度

在中国,这一改革并不顺利。2018年国家医保局成立,集合了三大医保体系,成为真正的单一购买人。其二,作为中国医疗服务主体的公立医院,长期以来是一个角色分裂的存在:上世纪八十年代起,自由市场理念风行,中国公立医疗体系一度奉市场机制为圭臬。2018年,国家医保局设立,形势发生重大逆转。展望2020,我们可能看到:中国医改的主导者依然是医保。

从基层上来的人,有一个“优秀”品质,不理解也要理解,不知道怎么执行也要执行,于是苏尔特根据自己对拿破仑的理解,下达了两个自相矛盾的命令:

第一、格鲁希元帅应当尽快驱逐普军;

第二,格鲁希元帅要支援皇帝陛下。

格鲁希将军一听就晕了,这到底要我干嘛啊?于是他选择了更明确的“尽快驱逐普军”,结果大家都知道了,法军主战场一再失利,他却领着大队人马在不远处兜圈子,成为“滑铁卢”的重要原因之一。

你看,参谋这个职位可不仅仅是个“军师”,不但要理解司令官的战略意图,还要有实战经验,知道部队在执行战术的时候可能遇到的困难点,才能够做出一个可执行的战术方案,只要在理解战略和转化战术上任意一点出错,就会变成“胡参谋”。

关于“执行力”,大家是不是有什么误会?

军事我就懂这么多,就不说了,但接下来,我就在想,为什么在现代企业管理中并没有像参谋这么一个“把战略转化为战术”的角色呢?

4、为什么公司没有参谋长?


从战略到战术,对应到公司管理中,就是“公司战略到具体执行”,这也是事关企业生死存亡的大事,比如说下面的情况:

老总:“明年,我们要把最有竞争力的产品下沉到几个重点大区的三、四线城市……”

老总战略方向一出来,大家就开始“战术转化”了

产品开发部经理:没我啥事啊,还是那些产品……

管理生产的副总:明年新上的一条生产线,产能增加100%,肯定够用了……

销售总监:以前的几个老经销商,配合不错,让他们多招几个大学毕业生,培训一下……

看上去没毛病,众人齐呼:老总英明,明年增长100%。

可“下沉市场战略”一旦展开,销售部发现以前主力产品三四线城市根本卖不动,唯一能卖的一款产品,生产线来不及生产;产品部觉得销售部对经销商完全控制不了,根本不知道具体产品的销售情况,新产品开发完全没方向;经销商抱怨,促销几天,供货就跟不上了,等到产品大规模到货,季度又不对了……

一个合理的公司战略同样要转化为多部门协调的具体打法,部门同样要理解高层的战略,战略才能最终落地。

比如,政府部门在实现一个重要的目标时,都有“XX领导小组”,组长是大领导或分管领导,成员是相关职能部门的头头,实际上就是负责“战略转化为战术”的“参谋部联席会议”。

那为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色呢?

5、被分解的参谋长

我理解有几个原因:

第一,军队上需要参谋,因为军事行动时效性很强,军队都是临时大规模的调集,各兵种之间的配合很重要,战场上的信息瞬息万变,所以需要事先做好详细规划,把一切可能发生的变化都想到。

而商业活动持续时间长,不需要事先想得很完备,可以在进行中试错纠偏,迭代产品。

所以现代公司,各部门参与的“协调会”非常重要,实际上整个会议就承担了“参谋长”这个职位的作用。当然这么一来,如果不能把战略变成战术,那开会就是在浪费时间。

第二,军队的大部分部队都没有职能化,任务是随机的,但公司的各种部门,不管是职能部门,还是产品部分,都是高度职能化的,可以自动把战略分解为战术动作。

就像前面的例子,各种部门经理可以将老总的战略自动转化为战术,再加“部门联席会议”,这就解决了沟通协调的问题,但“参谋”的另一个作用“领会战略”意图,怎么解决呢?要么CEO实战经验丰富,直接分解派发任务,把参谋的事给干了,要么中层管理者懂战略,能够自行配合。而更多的情况,是两者结合起来。这就是第三点——

第三,一个500人以上规模的中型企业,CEO就只能管到战略层面了,但绝大部分CEO都是从具体产品或职能部门上来的,不但管战略,而且习惯主抓其中的一条线,有人擅长产品,有人擅长营销,这就是最核心的部门。公司战略往往从这个部门开始落实,其他部门“向前看齐”。

比如乔布斯擅长产品,他回归苹果后做的改革就是砍掉90%的产品,专心做好几个核心产品,不用去管别的条线,以产品为纲,纲举目张,整个管理自然就理顺了。

优秀的公司在实际经营中往往体现出资源配合的特点:在CEO熟悉的条线,安排执行上很强,特别“能打”的中层;而在CEO不擅长的条线,就需要更能理解公司战略的中层。

上面三个机制,一定程度上承担了“战略转化战术”的职责,但并不代表参谋角色缺席造成的问题就完全可以解决了。

在军队中,参谋不是一个人,而是一整套机构,旅以上是参谋长,团以下是作战参谋,实行垂直管理,这样的设置是能够保证为了保证高层的战略意图,能够在基层得到执行。

二战前日军的参谋本部,更是与陆军部平行的机构;现代美军也实行的是军政与军令分离的系统。

参谋部门在战争年代实际还有“人才梯队”的作用,在下半篇(下周二发)中,我将从这两个角度,探讨几个公司管理中常见的问题。

6、管理是一个技术问题

淝水之战,一个偶然的错误军令引发了几十万前秦大军的突然崩溃,在古代战争史上,并不罕见。古代的技术手段解决不了“参谋长”的问题,只能对下强调作战勇敢,对上强调主帅的智谋。

同样,公司管理仅仅百年历史,如何把战略转化为具体的战术,手段同样很粗糙,所以管理学也喜欢把这个技术性的制度问题变成个人能力问题,对下强调员工的执行力,对上强调管理者的沟通能力。所以一旦遇到问题,上面不免觉得下面没有执行力,下面埋怨上面瞎指挥。

从德鲁克开始,管理就进入了人性探讨的阶段,很容易导致各方情绪化的对立,所以有些时候回过头来,放下“效率、领导力、沟通力、激励”等等定义含糊的名词,心平气和地把管理还原成一个技术问题,可能才是最好的出路。

本文来自微信公众号:人神共奋(ID:tongyipaocha)

二零一“韭”,告辞

有时候所谓“风口”,或许就是这些商业“奇才”赚钱的出口,因为行业的新奇与不完善,想赚钱的人一头扎进来,受热潮鼓舞进入市场的人,都会受到行业波动的影响,最终体验到“韭”一般的快乐,想“捞钱”的人就有了更好的机会。事实上,整个行业内都已经呈现出这种“庄家”已满,就等“韭菜”的局面。2020年即将到来,真真切切的韭菜们,感受着真实也看见了虚伪。

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原文地址:《关于“执行力”,大家是不是有什么误会?》 发布于2020-01-01

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