为什么是印度?

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海航过年关

针对海航集团2018年报的审计报告强调,流动比例低,存在可能导致海航集团公司资金流产生重大疑虑的重大不确定性。以总资产9806亿元的体量,海航集团今年上半年亏损35亿元,继2018年亏损49亿元之后再次亏损,而经营活动产生的现金流量净额196亿元,同比下降近4成。截至2018年年底,海航集团处置了3000多亿元规模的资产,据陈峰介绍,2019年一季度处置资产力度比去年还大。在“海航系”公司于12月初处置资

*头图来自《摔跤吧,爸爸》剧照

“走,到海外去!”

 

随着国内市场的饱和,中国品牌们越来越多地走向了全球市场。与我们处在同一片大陆的人口大国,印度,是很多厂商的出海首选,到现在,这片土地似乎已经成为了中国手机厂商们的一片掘金池。

 

根据研究机构 IDC 的数据,2019 年 Q3,中国厂商在印度智能手机市场的排名前五中占其四,份额共计达到了 68% 以上,且都保持了两位数以上的增速。

 

为什么是印度?

尽管全球化是大势所趋,但印度市场仍是特殊的存在。为什么中国厂商们都不约而同地选择了印度?

印度,全球化的第一站

 

尽管印度已经是全球第二大智能手机市场,但其发展潜力仍旧是可见的巨大,不仅仅是因为这里有着超过 13 亿的人口,目前印度整个手机市场中只有 40% 是智能手机,剩余的还处在功能机的状态,剩余的60%的人口还正在使用功能机。我们可以想象到在未来的10到15年内,会有非常大的一个消费者群体,从功能机转向智能手机,另外,其 70% 人口在 35 岁以下,对于尝鲜新科技有着天然的接受度。

 

印度的购买力也在提升。IDC 的报告显示,在今年三季度,虽然200美元的低端手机市场在本季度仍占印度智能手机总市场的80%,但其份额同比下降了5个百分点,中端手机市场的份额上升至18.9%,导致平均售价整体上升至159美元,同比上升2.7%。该季度增长最快的细分市场为300~500美元范围内的手机,出货量同比翻了一番。

 

市场前景大,购买力逐渐提升国内,这似乎一片天然的“粮仓”。

 

更需要注意的,是印度这个国家的多元化,这里似乎天然适合作为中国厂商的出海第一站。印度虽然是一个单一市场,但这里贫富差距相对较大,且各个邦之间的发展速度也有差异,文化差异也不能忽略,仅就宗教而言,印度就有 6 种以上具有一定规模的存在。这一切,决定了印度市场的多元,用户的需求、购买力多种多样,各地市场的基础设施和渠道也有差异,如果能拿下印度这片市场,无疑是对全球化能力的一次有效练兵,经验和教训是更宝贵的。

 

印度对于外资企业的包容度也更高,虽然整机进口会有不菲的关税,但是对于当地建厂,印度是相当欢迎的,这也给了中国厂商们机会。

 

但是,中国厂商们的从零开始,并不是一帆风顺的。实际上和三星这种巨头相比,国产厂商出海的脚步是相对较晚的,三星在印度已经是一个十多年的品牌,而早些时候,深圳给印度本土品牌做了不少 OEM 代工,导致中国制造在印度的形象不算高端,另外,文化和市场的差异,也让中国厂商们受尽冷遇。vivo 印度国家公司 CEO 陈志涌,在 2014 年拜访当地渠道商 CROMA 时,就曾吃过闭门羹。

 

如今五年时间过去,vivo 在印度的份额来到了 15.2%,排名第三。

 

对于在印度的第一个五年,陈志涌总结为这只是一个“活下来”的阶段。

more local more global

如何做好全球化?这是每个走向海外的品牌,所面临的的最核心问题。

 

针对当地市场,调整产品和市场策略,只是第一步。比如 vivo 在过去几年,针对印度消费者喜欢社交平台的特点,vivo 强化了印度产品自拍、美颜的属性,再比如,印度消费者喜欢鲜亮、耀眼的颜色和外观,vivo 也投其所好,推出了针对印度市场的设计,这也取得了初步的效果。

 

但更重要的本地化,是真正融合到当地的市场及文化中,乃至进一步为当地市场做出贡献。

 

眼下,度过了第一个五年的 vivo 在全球化上提出了新的纲领“more local more global”。

 

如何理解?

 

首先,是中国人的本土化。尽管和中国在地理位置上相隔并不远,但印度的文化、经济、社会结构等,依然和中国有着巨大的差异,直接照搬国内的模式,显然是行不通的。

 

本地化,就是要根据当地的不同情况,进行针对性地调整,用当地人的模式思考。比如经销商的模式上,vivo 就一改国内多层级分销的模式,而是通设立了 MD(Managing distributor),直接在一级经销商和零售店之间进行沟通。

 

我们对于不熟悉的国家,都或多或少地存在一些刻板印象。陈志涌分享了他对本地化的理解:“你要用换一个角度去思考,把这些问题和挑战看成是你的一个机会,就会发现有这里很多好的一些地方的也可以为你所用。”

 

为什么是印度?

vivo 印度国家公司 CEO 陈志涌

第二,是团队的本地化。

 

vivo 是第一家在印度建立产线并正式投产的中国厂商,第一期工程, 就已经让这家工厂生产的产品覆盖整个印度市场了,vivo 在印度启用了大量当地员工,也包括管理层,vivo印度战略洞察总监 Danish,在 vivo 印度成立的第一天就选择了加入,到现在已经有五个年头,如今 vivo 印度的本土化比例已经达到了 95% 以上,工厂的比例要更高。

 

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印度vivo生产线

当地员工无疑会更了解当地的市场,当地的消费者,更重要的是,它会让一家外资公司,真正地融入当地。

 

目前,vivo 印度工厂的元器件中,来自印度本土采购的比例在 20% 左右。随着明年屏幕、结构件以及摄像头等,都慢慢的要在印度开始生产制造,这个比例就会提高到四成至五成。

 

当地产销,不仅为 vivo 带来了成本优势(可以免去关税)、产品布局优势(相较,竞品vivo 有高中低端全线布局),更重要的是,vivo 印度参与到了印度制造的发展历程当中,而印度人是相当在意”Made in India“的。

 

抢滩精品集合店:一场零售渠道的新探索

精品集合店崭露头角过去5年里,在零售渠道逐步走入困境的同时,市场也在探索新的买手制,期望以品牌集合为核心来打造高效的业务模式满足用户需求。精品集合店模式可以视为买手制的一种,但又不尽相似;与品牌卖场有共通之处,但有着本质区别。当下资本市场关注度较高数据亮眼的精品集合店品牌,除了KK集团,还有HARMAY也是这一模式。目前KK已经拿下了14个品类,推出了20000个SKU,旗下有KK馆进口集合店、KKV旗

这种长期规划,而不是赚一笔就跑所带来的的信任感,是全球化品牌形象建立的过程中,至关重要的一步。

占领“制高点”

 

在印度,有两个全民都绕不开的话题:一个是宝莱坞,一个是板球。

 

前者,vivo 选择了宝莱坞最知名的影星阿米尔·汗作为代言人,在公开场合,阿米尔汗都会选择使用 vivo 手机,这种频繁的曝光,无疑提升了 vivo 在印度消费者心目中的品牌形象。对于印度这样影视行业有专业巨大影响力的市场,这招非常有效。

 

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阿米尔汗代言vivo

而后者,板球在印度人的生活中占有举足轻重的地位。IPL(India Premier League)是印度的国民级赛事,62%的印度人(约7亿半人口)一年至少打过4次板球,85%的印度人则通过电视或其他媒体关注板球赛事;而这也是一项“吸金”的运动,2018年IPL本身的价值高达 63 亿美元,场均转播权费用在全球已经排到第三名,仅次于 NFL 和 EPL。

 

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IPL赛事奖杯

vivo 没有错过它,2015 年,vivo与BCCI(印度板球总会)宣布达成合作,vivo自2016年起正式成为 IPL 主冠名合作伙伴。

 

要磕下这样一桩合作并不简单。

 

百事是此前 IPL 的冠名商,这家饮料巨头与 2013 与 IPL 签署了 39.6 亿卢比的冠名赞助合同,但到了 2015 年 10 月,双方出现了一些分歧,百事提前结束了合作。

 

vivo 的本地化运作,使得团队对于当地文化、社会的了解更深,印度团队捕捉到了这个信号,第一时间和 印度板球总会 BCCI 取得了联系,这是 vivo 印度团队一直在等待的机会。

 

vivo 与 IPL 签订了五年 219.9 亿卢比的赞助合同,在这五年间,印度板球观众们都会注意到这家中国品牌,这对于品牌的感知度提升,无疑是大有裨益的。品牌上的投入,有时候是一种投资,而不是成本,投资的回报,就是品牌感知价值的提升。

 

除了联赛,vivo 甚至冠名了一座地铁站。在印度位于古尔冈办公室的楼下,一座蓝色的地铁站格外显眼,这就是 vivo 冠名的地铁站,其站名也显示为“sector53 vivo”,”这是和市民建立情感联系和共鸣的渠道。“vivo印度品牌战略总监 Nipun 这样解释。

 

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vivo 冠名的地铁站

对于 vivo 在印度的品牌形象,Nipun 认为,最大的不同在于 vivo 在中国已经有10年甚至更久的历史,而 vivo 在印度是一个仅仅只有 5 年历史的新品牌,所以在过去的 3、4 年当中,vivo印度更多的是需要关注它在印度品牌知名度的建立。

 

抢下注意力的制高点,就是 vivo 出海的杀招之一。

“benfen”

在古尔冈的办公室内,有这样一张海报,它用英文介绍着 vivo 的愿景和价值观,而处于其核心位置的,是汉语拼音“benfen”。

 

本分应该是 vivo 最被人熟知的企业文化标签。但是这个词,似乎并没有一个“信达雅”的英文翻译与之对应,所以,vivo 直接采用了汉语拼音。

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vivo 的愿景和价值观 


内核不变,语言也只是个介质。但如何传递这样的概念呢?vivo 选择了一个“笨招”,那就是,说不明白,那就做给你看。

 

拿 vivo V15 这款产品的例子,这款产品摄像头的硬件是 1200 万,虽然通过算法合成可以达到 4800 万,但最后 vivo 在印度推广过程中“老老实实”地标明 1200 万。

 

除此之外,vivo 是第一家在印度实现了由公司直接负责售后,这不是出海的常规做法,因为外包给第三方团队,自己运营,无疑会增加额外的成本,但 vivo 还是选择这样做了。vivo 在印度的头五年主打线下,而口碑对于线下市场的重要性不言而喻,高质量的保修就是口碑的保障。

 

对于员工,vivo 也践行了承诺,Nipun 谈到当初他为什么离开了三星,选择加入 vivo 时,他给出的回答很实诚:“vivo 来印度之后非常强调本地化,就包括让本地的印度人去坐上领导层,这对于我本身的职业生涯发展是非常有好处的。”

 

vivo 的“本分”,也体现在他们会先把自己擅长的事情做好,因为这样,才能最大程度上在进入一个新市场的初期,保障合作伙伴们的利益。vivo 更擅长的是线下,这也是 vivo 的立身之本。目前,vivo 在印度线下和线上的比例是 9 : 1。但在初入印度线下市场时,vivo 也走了一些弯路,2017 年前后,vivo 选择了在印度高举高打,不仅加大了地面广告的投放,线下零售门店的开拓速度也在加快,短时间内扩大了 5 倍。

 

但扩张过快后,团队的能力并没有跟上,导致对合作伙伴和消费者的服务就没有做到位。vivo 痛定思痛,重新定位了战略,放慢了扩张的速度,先把能力范围内的事情做好。

 

陈志涌还回忆了这样一个小故事,当初与 IPL 签订合作合同时,签字的一瞬间,第一期的款项就打到了对方的账号上,“当时对方都是不可思议的表情,我们对于合作,不会去想着占点便宜,或是抱着防备的心态。”

 

对消费者负责、对员工负责、对经销商负责……没有合适的英文单词作为对照,vivo 只能用实际行动去解释何谓“benfen”了。

 

印度是重要的市场,也是中国品牌们检验自己出海和全球化能力的一个大考,做好每一个 local,才能逐渐做好 global。

 

对于 vivo 过去五年在印度市场取得的成绩,陈志涌说“这仅仅是在摸索过程当中发现了一点点曙光,我认为这个路会很长,可能是要以 10 年,甚至 30 年的这种角度去看

从微信公号系统故障思辨技术的使命

本文来自微信公众号: 财经无忌,作者:无锈钵,《微信不讲“克制”》,题图来自:视觉中国12月26日,源自微信公众号系统的故障,再次引发了人们对于技术与效率之间的辩证思考。在那之前,12月23日,微信发布了关于7.0.9版本的更新。当然,在那之外,关于微信的种种争议并未就此消失。将这样一个缺乏独创性的娱乐功能加入升级列表中,显然不符合微信这一平台一贯特立独行、低调严肃的风格。

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原文地址:《为什么是印度?》 发布于2019-12-27

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